Le secteur privé du sport représente 1,16 % du PIB marocain selon l’étude FMPS–GIZ–IN&Sport publiée en 2021. Le commerce d’articles sportifs génère à lui seul 2,33 milliards de dirhams, tandis que plus de 7 300 emplois sont recensés dans le secteur privé. Malgré ces indicateurs, la réservation d’infrastructures sportives reste majoritairement gérée par téléphone, WhatsApp ou sur place. Cette désorganisation crée un manque à gagner pour les clubs et une friction quotidienne pour les joueurs. C’est précisément sur ce décalage entre demande réelle et organisation du marché que Sportym a construit son modèle. La startup marocaine développe une plateforme de réservation sportive et de gestion des clubs, déjà utilisée par plus de 42 000 joueurs actifs et une cinquantaine de clubs dans cinq villes. Au-delà du cas d’entreprise, ce positionnement apporte plusieurs enseignements utiles pour les fondateurs : comment identifier un marché fragmenté, internaliser la technologie, et construire une marketplace locale avant d’envisager l’expansion.
Un marché du sport en croissance mais encore peu structuré
Le marché mondial du sport pèse environ 700 milliards de dollars par an selon AT Kearney, soit près de 1 % du PIB mondial, avec une croissance annuelle moyenne estimée à 4 %. L’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique représentent 34 % de ce marché. Ces données permettent de situer le potentiel global du secteur, mais elles ne suffisent pas à expliquer l’opportunité marocaine. Au Maroc, la structuration du sport a été impulsée par la Stratégie nationale du sport lancée après les Assises du sport de 2008. Cette orientation a contribué à professionnaliser les infrastructures et à encourager l’investissement privé. L’étude FMPS–GIZ–IN&Sport confirme que le sport n’est plus seulement une activité associative : il constitue désormais un marché économique identifiable. La pratique sportive progresse, portée par l’urbanisation, l’essor des salles privées et la popularité croissante de disciplines comme le padel ou le fitness.
Le Conseil économique, social et environnemental a également lancé une consultation nationale sur l’économie du sport, confirmant l’intérêt croissant des citoyens pour ce secteur. Cette évolution rejoint une tendance plus large : selon la Banque mondiale, l’économie des loisirs et des services urbains connaît une croissance continue dans les pays émergents, soutenue par l’augmentation des classes moyennes et des dépenses liées au bien-être. Pour les entrepreneurs, cette configuration correspond à un signal précis : la demande existe, mais les usages restent informels. Les clubs gèrent souvent leurs réservations sans outils digitaux, ce qui limite l’optimisation des taux d’occupation et la visibilité des revenus. Cette situation rappelle les débuts d’autres marchés aujourd’hui structurés par des plateformes : transport, livraison ou hôtellerie. Le point commun est toujours le même : une offre dispersée, une demande régulière, et une absence d’outils numériques adaptés. Sportym s’inscrit exactement dans cette logique. La startup a identifié que la pratique sportive combine trois caractéristiques recherchées par les investisseurs : usage récurrent, dimension communautaire et paiements réguliers. Pour un entrepreneur, ces signaux indiquent un marché propice à la création d’une marketplace locale. Le défi consiste ensuite à convaincre les acteurs traditionnels d’adopter une solution numérique.
Construire une marketplace locale : traction, modèle et choix technologiques
Sportym se positionne comme une plateforme de réservation sportive et de mise en relation entre joueurs et clubs. La startup revendique plus de 42 000 joueurs actifs, plus de 50 clubs partenaires et environ 600 réservations quotidiennes dans cinq villes. Ces indicateurs traduisent une adoption réelle, mais surtout un apprentissage utile pour les entrepreneurs qui développent une marketplace. La première décision structurante a été l’internalisation complète de la technologie, avec un investissement annoncé de 4 millions de dirhams. Ce choix peut sembler risqué pour une jeune startup, mais il répond à un enjeu stratégique : maîtriser la plateforme permet d’adapter rapidement le produit aux besoins des clubs et de gérer des volumes croissants. Dans les marketplaces, la dépendance à des prestataires externes ralentit souvent l’évolution du produit et limite la différenciation.
Le modèle repose sur une proposition de valeur double. Pour les joueurs, la plateforme simplifie la recherche de partenaires, la réservation de terrains et la gestion de l’historique sportif. Pour les clubs, elle apporte un outil de gestion comparable à un CRM : meilleure visibilité des réservations, prévision des revenus et canal d’acquisition client. Cette logique s’apparente aux modèles SaaS verticaux qui se multiplient à l’international. Des plateformes comme Playtomic en Europe ou Mindbody dans le fitness ont suivi des trajectoires similaires.
La stratégie de croissance retenue repose sur l’autofinancement par les revenus générés, plutôt que sur une levée de fonds précoce. Ce choix illustre une tendance observée dans les startups marocaines : selon le rapport Africa Tech Venture Capital publié par Partech, les montants levés au Maroc restent modestes comparés aux grands hubs africains, ce qui pousse de nombreuses jeunes entreprises à privilégier la rentabilité précoce. Cette contrainte peut devenir un avantage en imposant une discipline financière et une validation rapide du product-market fit. Pour les fondateurs, le principal enseignement est clair : la traction locale doit précéder l’expansion. Les marketplaces échouent souvent lorsqu’elles tentent de scaler avant d’avoir atteint une densité critique d’utilisateurs dans une ville ou un segment précis. Sportym a choisi une approche progressive en se concentrant sur quelques grandes villes avant d’envisager l’extension géographique.
Passer de la réservation à l’infrastructure digitale du sport
La prochaine étape annoncée par Sportym consiste à évoluer vers une infrastructure digitale intégrant réservation, paiement et services à valeur ajoutée. Cette trajectoire correspond à un schéma classique de montée en gamme des plateformes : commencer par résoudre un problème précis, puis élargir l’offre une fois la base d’utilisateurs consolidée. L’enjeu principal devient alors la monétisation. Dans les marketplaces sportives internationales, les revenus proviennent généralement de commissions sur les réservations, d’abonnements pour les clubs et de services complémentaires. L’intégration du paiement constitue un levier stratégique majeur. Bank Al-Maghrib souligne que les paiements électroniques progressent régulièrement au Maroc, notamment grâce à l’essor des fintechs et des portefeuilles mobiles. Cette évolution facilite l’adoption de solutions de réservation en ligne.
La plateforme ambitionne également une expansion vers d’autres marchés présentant des caractéristiques similaires. Pour les entrepreneurs marocains, cette perspective soulève une question essentielle : à quel moment passer de la croissance locale à l’international ? Les exemples africains montrent que l’exportation réussie repose souvent sur la duplication d’un modèle validé dans un marché comparable plutôt que sur une expansion immédiate vers l’Europe ou les États-Unis. Le défi principal reste l’acquisition de clubs partenaires. Les marketplaces reposent sur un équilibre fragile entre offre et demande. Sans clubs disponibles, les joueurs quittent la plateforme ; sans joueurs, les clubs ne voient pas l’intérêt d’y rester. Cette dynamique impose une stratégie d’acquisition locale intensive, souvent sous-estimée par les fondateurs. Elle nécessite des équipes commerciales, des démonstrations produit et une forte présence terrain.
Ce cas rappelle que la digitalisation des secteurs traditionnels demande du temps. La technologie seule ne suffit pas ; elle doit être accompagnée d’un travail d’évangélisation auprès des acteurs historiques. Cette phase est rarement visible dans les annonces publiques, mais elle constitue la majeure partie du travail d’une startup B2B ou marketplace. Les entrepreneurs marocains peuvent tirer plusieurs enseignements de ce cas. Identifier un marché fragmenté reste l’un des points de départ les plus solides pour créer une startup. Internaliser la technologie peut devenir un avantage compétitif décisif lorsque le produit doit évoluer rapidement. Enfin, la croissance progressive, financée par les revenus, reste une stratégie viable dans un écosystème où les levées de fonds demeurent limitées. L’étape suivante consistera à confirmer la capacité de ce modèle à s’étendre au-delà des premières villes, puis à s’adapter à d’autres marchés présentant les mêmes caractéristiques.
